葛洛夫給經理人的第一課
High Output Management
作者: Andrew S. Grove
譯者: 巫宗融
日期: 1983 (中文版2005)
2008.7.28-2008.8.3 Murphy Chen
作者Andrew S. Grove擔任過Intel的創辦人、執行長、董事長，由於Intel的成功，Andrew提出的論點，便具有相當程度的說服力。
本書的獨到之處在於提出了「管理槓桿率」的觀念，對於如何提升管理的效率，有具體的公式可作為思考的主要架構。
生產
以預定的時間、可接受的品質、可能的最低成本，根據客戶的需求，製造及運送產品。
生產流程
適用範圍：準備早餐、招募新人、人員訓練、編譯器的設計。
找出限制步驟(limiting step)，據此設計流程。
原物料在流程中，價值會愈來愈高。因此若有問題，即早檢查出來，成本會較低。
衡量指標
典型的指標：銷售預測、原料存貨、設備的狀況、人力資源、人力資源品質。
指標配對：「量」的指標要搭配「質」的指標。例如：軟體單元的「完工日期」搭配「錯誤數量」。
領先指標(leading indicator)、線性指標(linearity indicator)、趨勢指標(trend indicator)、重覆印證表(staggar chart)。
品質保證
海關：產品通過檢驗才能到下一關。
監視器：產品若有問題，標下記號。連續監督到三件瑕疵品才停下生產線。
隨機檢驗
產能
產能 = 流程中不同部門的產出 / 該產出所需的人力。
增進產能的方法：
1. 減少投入的人力工時－－增加工作效率。
2. 改變工作的本質－－增加工作效能。工作簡單化，質疑每一個步驟存在的理由。
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管理槓桿率
區分「活動」和「產出」。
經理人的產出 = 直接管轄的部門產出 + 間接影響所及的部門產出
經理人的產出 = 組織產出的總和 = Σi 槓桿率i * 管理活動i
經理人的生產力 = 產出 / 單位時間
所有的管理活動都根植於「資訊的獲取」。
開會
決策
理想的決策模式
分工
決策的制定及執行應交由最低階層。
當一群職位相當的人開會時，需要「職位較高的人」、「利害關係人」或「最資深的人」，掌控會議的進行。
在制定決策之前，要先思考過下列問題：
1. 決策的內容。
2. 決策的時限。
3. 決策者。
4. 制定決策前需要和哪些人討論。
5. 誰能夠為此決策背書，或是全盤否定。
6. 誰應該被告知此決策。
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規劃
規劃流程
規劃流程的產出
決策、行動方案。
分工
「執行者」需要參與「規劃流程」。
目標管理
1. 想要到哪裡？（目標是什麼）
2. 如何知道是否朝目標前進？（沿途該如何驗收成果）
延伸閱讀：7 Habits - Begin with the end in mind
混血型組織
事業體
任務導向。
優點：明白本身的需求、針對需求快速反應。
功能部門
優點：規模經濟、分配企業資源。
矩陣式管理
需要搭配「矩陣式管理」，才能讓「混血型組織」有效運作。
在「矩陣式管理」下，一個人會有多個上司，從屬關係也會隨著不同的臨時組織任務而改變。
激勵
績效不佳的原因及處理方式
不能：訓練
不為：激勵
激勵
參考：馬斯洛的需求層次理論(Need-hierarchy theory)。
先確認員工已經滿足基本的需求：安全感、歸屬感與認同感、地位與尊重。
只有在「自我實現」的層次，才能不斷激勵個體向上突破。其他層次一旦滿足，就不再有激勵的效果。
激勵部屬參加比賽
員工需要衡量尺度來衡量他的進展，最重要的一種尺度是「對於工作績效的回饋」，例如「目標達成率」。
工作成熟度
這部分，由Paul Hersey及Ken Blanchard提出的情境領導理論(Situational Leadership theory)有更深的著墨。
績效評估
目的
增進部屬的績效。
1. 檢視部屬技能水準，並設法補足。
2. 加強激勵來源。
評估面向
1. 產出評估、流程評估
2. 遠程績效、近程績效
3. 活動與產出的時間關聯。
告知績效的原則
1. 坦誠 (level)
2. 傾聽 (listen) - 確認部屬真正了解你的意思
3. 忘了自己 (leave yourself out)
解決問題過程中的情緒轉變
找人與留人
找人的部分可參考：目標選才(target selection)，或稱之為行為式面談技巧。
作者也提出一些經典的面談問題，可作為參考。
延伸閱讀
首先，打破成規 － 八萬傑出經理人的共通特質：專注於才能、找到正確的位子。
報酬
談薪資和年資、績效的關聯。
訓練
經理人應該扛起訓練員工的責任。
訓練員工有很高的管理槓桿率。
新進員工：傳授工作上所需的知識、技能。
現有員工：傳授新的觀念、準則、技術。